Häufig höre ich den Satz „Das haben wir immer schon so gemacht.“ oder „Das hat doch immer irgendwie funktioniert.“ Ganz ehrlich – das bringt mich auf die Palme. Ich arbeite immer wieder für Firmen, die effizienter, schneller und besser werden wollen, aber wenig Transparenz über die eigenen Prozesse haben. Die Prozesse sind im Laufe der Zeit an neue Produkte, IT-Systeme und Organisationsveränderungen angepasst worden und erreichen zwangsweise einen Status an Komplexität und „Verbogenheit“, der häufig an den Erwartungen des Kunden vorbei geht. Warum? Weil eigentlich gar nicht mehr klar ist, was das Prozessziel ist und was der Prozess für das Unternehmen und den Kunden leisten soll. Und übrigens: Das IT-System unterstützt den Prozess, nicht umgekehrt!
Und besonders überrascht bin ich immer wieder, wenn dann diese „gewachsenen“ Prozesse als Basis für Automatisierungen verwendet werden und ausgewählte Standardlösungen schnell durch eine Vielzahl von Individualanforderungen unübersichtlich werden. Daher heißt meine Devise, erst die Prozesse transparent zu machen, zu verschlanken, Schnittstellen zu minimieren, Einzel-/ Sonderfälle zu hinterfragen und letztlich den Prozess an seinem Ziel auszurichten!
Das geht unweigerlich mit Veränderungen einher, die den Prozessbeteiligten nicht immer einfach fallen. Daher ist es gleichzeitig auch die Kunst, diese dabei zu integrieren und zu begleiten. Denn es fällt nicht leicht, Gewohnheiten zu ändern!
Ein weiterer wichtiger Aspekt meiner Arbeit ist, Mitarbeiter und Führungskräfte für das Prozessmanagement zu begeistern. Werden Unternehmensziele u.a. auf Basis von Umsatz und Gewinn definiert, ist häufig nicht transparent, welche Prozesse zu deren Erreichung beisteuern, ja notwendig sind. Auch hier gilt es, Klarheit zu schaffen, denn die Prozesse sind hierfür wichtige Werkzeuge!
Das Qualitätsmanagement ist übrigens eng mit Prozessmanagement verwoben. QM wird oft als notwendiges Übel empfunden. Auch hierzu ein kleiner Erfahrungsbericht: Häufig erlebe ich zwei Extreme: Entweder ist gar nicht klar, mit welcher Qualität die Prozesse ausgeführt werden. Dann sind weder qualitative Ziele noch die Verfahren definiert, wie man die Qualität erfassen und beurteilen kann. Wie die Prozessleistung beim Kunden ankommt, ist ungewiss! Die Kehrseite: Es gibt eine Vielzahl von Qualitätsprüfungen, die im Laufe der Zeit etabliert wurden – eine nach der anderen. Eine Verifizierung, ob die Ergebnisse noch benötigt werden, findet häufig nicht statt. Eine Reduktion der Prüfaufwände bei gleichbleibender Aussagekraft wäre möglich. Es bleibt jedoch unbestritten, dass man definieren sollte, wie man das, was man sich vornimmt, auch vom Ergebnis her überprüfen kann!
Auch im Sinne von Risikomanagement sollte man sich bei Prozessen die Frage stellen, was schieflaufen könnte. Die beliebte Aussage „Das ist ja noch nie passiert“ ist dann schmerzhaft, wenn es doch zum ersten Mal passiert und meistens gleich mit hohem negativen Wirkungsgrad! Daher begleite ich die Prozessbeteiligten bei diesem kreativen Vorgehen, denn es fällt nicht immer auf Anhieb leicht, die „Risiko-Brille“ aufzusetzen!
Bei der Risikoanalyse hat man im Design die Möglichkeit, den Prozess auf die Risiken bezogen stabiler zu gestalten oder zumindest eine Qualitätssicherung an der risikobehafteten Stelle zu etablieren oder eben auch bewusst das unternehmerische Risiko zu tragen.
Da fällt mir noch das Thema der Zertifizierung ein. Normen – für viele ein ungeliebtes Thema, das vorschreibt und einengt. Meine Meinung: Die DIN EN ISO 9001 z.B. ist nichts anderes, als gesunder Menschenverstand. Wer daraus Aufgaben und Prozesse generiert, die man nur macht, weil die Norm das vorschreibt, der hat sie nicht verstanden. Zudem besagt die Norm nur, was getan werden soll und lässt einem die Flexibilität dabei, wie man es ausdefiniert. Wenn man hier pragmatisch vorgeht und den eigenen Nutzen im Auge hat, dann schließt sich die erfolgreiche Zertifizierung als Ergebnis an!
Ein letzter Impuls: Automatisierungen. Hierzu lautet meine Empfehlung: Erst Prozesse optimieren und verschlanken. Bilden Sie keinesfalls die Ist-Prozesse ab! Dann sollte der Workflow den „Standardfall“ beschreiben, der häufig vorkommt. Einzel- und Sonderfälle haben das Potential verbessert, oder eliminiert zu werden…
Das waren nur einige wenige Aspekte und Überzeugungen aus meinem thematischen Portfolio. Fanden Sie die Ausführungen interessant? Vielleicht haben Sie bei der einen oder anderen Aussage genickt? Haben Sie Fragen oder Beratungsbedarf? Sprechen Sie mich an! Ich bin motiviert, Sie zu unterstützen!
Nachfolgend ein Ausschnitt meiner Themen, die ich begleitet habe sowie ein Auszug aus Branchen und Kunden, die einen Eindruck davon geben, dass Prozessmanagement zeitlos, bereichs- und branchenübergreifend ist.